Zuviel Bauch, zu wenig Kopf

Irrationale Kriterien, untaugliche Methoden: Nach Ansicht von Experten wählen viele Unternehmen in Deutschland ihre Mitarbeiter schlecht aus. Dabei ließen sich die Verfahren oft mit überschaubarem Aufwand erheblich verbessern.

Der Merkmalskatalog ist 26 Seiten lang und entsprechend detailliert. Bis ins Feinste ist in dem Text aufgedröselt, was sich mit geschultem Blick aus dem Antlitz eines Menschen so alles ablesen lässt. Ein trapezförmiges Gesicht? Spricht für Tatkraft, Erfolgsorientierung, manuelles Geschick. Dünne, pergamentartige Haut? Zeugt von Sensibilität und der Schwierigkeit, sich abzugrenzen. Und das Bert ziemlich wütend werden kann, hätte der arme Ernie schon beim ersten Treffen wissen können: Schließlich sind durchlaufende Augenbrauen ein Indiz für einen jähzornigen Charakter. Das ist in der Sesamstraße augenscheinlich nicht anders als im wahren Leben.

Die Aufstellung stammt aus der Feder von Tatjana Strobel, die sich auf ihrer Webseite als „erfolgreichste Physiognomie-Expertin in Deutschland, Österreich und der Schweiz“ bezeichnet. Strobel ist Buchautorin („Der Blick hinter die Maske“, „Ich weiß, wer du bist“), bietet Seminare zum Thema „Gesichter lesen“ an und vermittelt diese Kunst nach eigenen Angaben unter anderem Managern namhafter DAX-Unternehmen. Auch Personalabteilungen gehörten zu ihren Kunden, sagt die Schweizerin: „Überall, wo der Mensch eine wichtige Rolle spielt, werde ich gebucht.“ Ihre Methode werde bei der Rekrutierung von Mitarbeitern als Ergänzung zu Assessment Centers oder Tests herangezogen.

Belastbare Zahlen, wie viele Arbeitgeber sich bei der Personalauswahl am Schädel ihrer potenziellen Mitarbeiter orientieren, gibt es nicht. „Meine Unternehmen möchten nicht, dass das nach außen getragen wird“, betont Strobel. Das ist verständlich, denn wissenschaftliche Belege für die Aussagekraft der Methode fehlen weitestgehend. Dennoch steht Tatjana Strobel mit ihrem Angebot nicht allein da: Beratungsunternehmen wie „Heiden Associates“ mit Büros in Berlin, Dortmund, Wiesbaden und Stuttgart werben auf ihrer Webseite offensiv für den Einsatz der Physiognomie in der Personalanalyse.

Vermutlich ist es dennoch eher die Ausnahme, dass Personalabteilungen sich derartiger Verfahren bedienen. Unabhängig davon halten Experten die Auswahlpraxis in Deutschland für deutlich verbesserungswürdig. Uwe Peter Kanning, Professor für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Osnabrück, hat zu dieser Thematik kürzlich ein ziemlich bissiges Buch verfasst. „Personalauswahl zwischen Anspruch und Wirklichkeit“ heißt das Werk. Ursprünglich hatte Kanning einen ganz anderen Titel im Sinn: Personalauswahl in Deutschland – Berichte aus einem Entwicklungsland. Dieser wurde aber durch den Verlag noch ein wenig entschärft.

Kannings Vorwurf: Noch viel zu häufig orientierten sich Unternehmen bei Stellenbesetzungen an ungeeigneten Kriterien. So hat er kürzlich 244 Personaler befragt, welche Faktoren ihnen bei der Sichtung von Bewerbungen wichtig seien. Flecken auf den Unterlagen wurden ebenso häufig genannt wie die Berufserfahrung; die Qualität der Mappe galt vier von fünf Teilnehmern als wichtiges Kriterium – genauso vielen wie die Art des Schulabschlusses.

Auch die Vorstellungsgespräche verlaufen oft nicht gerade professionell. Noch immer kommt es vor, dass Jobinterviews völlig unstrukturiert geführt werden: Der Interviewer ist schlecht vorbereitet und hat sich nicht notiert, was er überhaupt wissen möchte. Es entwickelt sich ein lockeres Gespräch, dessen Richtung der Kandidat – wenn er geschickt ist – prächtig steuern kann. Am Ende haben die eingeladenen Bewerber völlig unterschiedliche Fragen gestellt bekommen. Eingestellt wird derjenige, der so schön über seine Erlebnisse bei seinem Praktikum in Neuseeland plaudern konnte – da wollte der Interviewer schließlich auch schon immer mal hin.

Dass es tatsächlich so laufen kann, hat Dr. Jan Henning Möller am eigenen Leibe erfahren. Möller ist vom Fach: Er arbeitet für ein internationales Unternehmen im Bereich Personalentwicklung. Noch immer muss er mit dem Kopf schütteln, wenn er an das Bewerbungsgespräch zurückdenkt, das er vor einigen Jahren bei einem Beratungsunternehmen geführt hat. Zunächst einmal habe sich eine ganze Weile nichts getan. „Meine Gesprächspartner haben sich miteinander unterhalten, während ich darauf gewartet habe, dass es endlich los geht“, erinnert er sich. „Später teilte man mir mit, man habe sehen wollen, wie ich ein Gespräch mit mir fremden Personen aufbaue.“ Irgendwann habe man dann tatsächlich begonnen, ihn zu befragen – allerdings völlig unstrukturiert. „Einen schriftlichen Interviewleitfaden gab es nicht“, sagt er. „Ich sollte beispielsweise meinen Lieblingsschauspieler nennen – warum, weiß ich bis heute nicht.“

Ohne schriftlich fixierte Fragen ist es kaum möglich, zu einem einigermaßen objektiven Urteil über die Kandidaten zu kommen. Ohnehin scheinen deutsche Personaler objektive Verfahren nicht allzu sehr zu schätzen. So eignen sich Kognitions- oder Intelligenztests zwar sehr gut zur Prognose, welche Leistungen ein Bewerber in seinem Job erbringen wird. Sie zählen damit eigentlich zu den besten Instrumenten für die Personalauswahl. Dazu kommt, dass der Aufwand für ihre Durchführung vergleichsweise gering ist. Dennoch werden sie in Deutschland relativ selten eingesetzt. Nicht einmal jedes dritte Unternehmen greift auf derartige Testverfahren zurück. Paradoxerweise sinkt diese Zahl mit dem Anspruch der Aufgaben: Führungskräfte müssen sich hierzulande fast nie einem Intelligenztest unterziehen – Studien zufolge liegt die Quote bei unter zwei Prozent. „In den USA sind es dagegen 50 Prozent“, sagt Wirtschaftspsychologe Kanning.

Eines ist klar: Ein gutes Auswahlverfahren macht Mühe. Angesichts der Kosten, die mit Personalentscheidungen verbunden sind, ist das allerdings ein lohnendes Investment. Oft lässt sich der Prozess zudem mit vergleichsweise überschaubarem Aufwand entscheidend optimieren (siehe Kasten). Dennoch fehlt es in Unternehmen mitunter am Know-how oder auch am Willen, diese Verbesserungen umzusetzen.

Fragt man Jennifer Peeck, was sie verbessern möchte, fallen ihr schnell einige Punkte ein. Peeck ist Wirtschaftsfachwirtin und bildet sich momentan zur Personalfachkauffrau fort. Im Juli 2015 hat sie als Personalreferentin bei der Hanse Bioenergie Holding angefangen, die ihre Brötchen vor allem mit dem Recycling von Altreifen verdient. Die Holding ist kleiner, als ihr Name vermuten lässt: 26 Mitarbeiter arbeiten am Standort im Schleswig-Holsteinischen Trappenkamp, davon zwei Auszubildende. Peek koordiniert den gesamten Auswahlprozess – von der Stellenausschreibung über die Vorauswahl der Mappen bis zum Vorstellungsgespräch. Dieses führt sie in der Regel zusammen mit dem Geschäftsführer der Holding, der auch die Einstellungsentscheidungen trifft.

„Bei uns läuft vieles noch zu konfus“, sagt sie. „Ich würde mir beispielsweise mehr Zeit wünschen, um mit meinem Chef genauer zu definieren, welche Qualifikationen die Bewerber mitbringen müssen.“ Oft verliefen die Gespräche zudem noch zu unstrukturiert; nicht immer sei vorher klar, welche Fragen den Jobinteressenten genau gestellt würden. „Unsere Geschäftsführung weiß, dass es Punkte gibt, in denen wir besser werden müssen“, sagt sie. „Früher hat vieles noch so vereinfacht funktioniert. Doch wir werden größer, und der Bewerbermarkt ändert sich. Es wird immer schwieriger, gutes Personal zu bekommen.“

Klar sei aber auch, dass die Abläufe bei der Hanse Bioenergie anders seien als bei einem Großunternehmen. „Wir stellen vor allem Mitarbeiter für die Produktion ein“, erklärt Peeck. „Mit denen können Sie natürlich kein Assessment Center machen.“ Vor einer Festanstellung müssen Bewerber stattdessen ein Pflichtpraktikum bei der Holding absolvieren, bei dem sie verschiedene Betriebsbereiche und Kollegen kennen lernen. „So können wir sehen, ob ihnen die Arbeit liegt und wie sie sich ins Team einfügen.“

Vergleicht man die Hanse Bioenergie mit der Deutschen Bahn AG, könnten die Unterschiede kaum größer ausfallen: Hier ein Familienunternehmen in einem 5.000-Seelen-Ort, dort ein Weltkonzern, dessen Tochterunternehmen über ganz Europa verteilt sind. Hier 28 Mitarbeiter, dort 300.000. Hier eine Personalreferentin, die gleichzeitig Assistentin des Geschäftsführers ist. Dort eine Personalabteilung mit 140 Angestellten. Und dennoch sind manche Probleme ähnlich: Auch die Bahn sieht sich mit dem demographischen Wandel konfrontiert. Und auch die Bahn weiß, dass sie diesem Problem nur durch ein professionelles Recruiting begegnen kann.

Wer sich bei der Bahn um einen Ausbildungsplatz bewirbt, muss daher zunächst einen internet-gestützten Kognitionstests absolvieren. „Wir testen die mathematischen Fähigkeiten, die sprachlichen Fähigkeiten sowie mechanisch-technisches Verständnis und räumliches Vorstellungsvermögen – je nach Berufswunsch“, erläutert Bilge Tissen, Leiterin des Bereichs „Global Talent Acquisition Projects and Principles“. Der Test zeigt, ob ein Jobinteressent für den gewünschten Ausbildungsplatz geeignet ist; er liefert also eine objektive Auswahlgrundlage. Er hat aber zusätzlich den Vorteil, dass der Bahn keine Bewerber verloren gehen, nur weil diese vielleicht für eine bestimmte Position nicht genügend qualifiziert sind. Der Logistik-Konzern bietet eine große Bandbreite von Tätigkeiten und stellt pro Jahr knapp 4.000 Auszubildende ein. Im Negativfall schlägt die Bahn dem Schüler daher gegebenenfalls Alternativen vor, die besser zu seinen Qualifikationen passen. „Wir können ihn also anrufen und sagen: Du hast dich um einen Ausbildungsplatz zum Industriemechaniker beworben, der Test hat aber ein anderes Bild von deinen Stärken geliefert. Wir könnten uns daher eher vorstellen, dass du in die Richtung Kaufmann für Verkehrsservice gehst. Wäre das für dich interessant?“, sagt Bilge Tissen.

Der Online-Test richtet sich nur an Schüler. Uni-Absolventen, die sich um eine Führungsposition oder ein Trainee-Programm bewerben, durchlaufen dagegen stets ein Assessment Center. Zentrales Element ist ein so genannter „Business Case“ – ein fiktiver Problemfall, wie er im Konzernalltag tatsächlich vorkommen könnte. Jeder Kandidat erarbeitet das Thema zunächst allein, diskutiert dann seine Lösungsstrategie mit der Gruppe und bereitet das Resultat abschließend in einer Präsentation auf. Dabei wird er nicht nur von Personalern beobachtet, sondern auch von seinen potenziellen zukünftigen Vorgesetzten. Die Beobachter diskutieren ihre Ergebnisse am Ende des Tages in der Runde und einigen sich auf einen Interessenten.

Mit einem Assessment Center lässt sehr gut herausfinden, ob ein Kandidat für eine Stelle geeignet ist. Das belegen inzwischen zahlreiche Studien. Ein Vorteil der Methode: Sie lässt nicht nur fachliche Kompetenzen sichtbar werden, sondern auch kommunikative und soziale Fähigkeiten: Wie geht der Bewerber mit Kritik um? Gelingt es ihm, andere zu überzeugen? Allerdings ist das Verfahren aufwändig. Zudem verschenken manche Unternehmen grundlos Potenzial, weil sie die Methode nicht „nach Lehrbuch“ durchführen. Auch bei der Bahn sieht der Wirtschaftspsychologe Uwe Peter Kanning Verbesserungspotenzial. So sieht er etwa die Gefahr, dass sich bei der abschließenden Diskussion diejenigen Beobachter durchsetzen, die einen hohen Status haben oder besonders redegewandt sind. Deutlich besser sei es, wenn jeder Beobachter Punkte für die gemessenen Kompetenzen vergebe und man die Resultate am Ende mittle.

Generell ist es Kannings Hauptanliegen, die Personalauswahls-Prozesse auf objektivere Grundlagen zu stellen. Kriterien wie „Sympathie“ oder dem viel zitierten Bauchgefühl steht er eher ablehnend gegenüber. „Besser ist es, Sie führen ein strukturiertes Verfahren durch, das Ihnen möglichst gut sagt, wie gut der Bewerber für die Stelle geeignet ist. Wenn Sie dann am Ende zwei, drei Leute haben, die hinsichtlich objektiver Kriterien nahe beieinander liegen, dann spricht überhaupt nichts dagegen zu sagen: Ich nehme die Person, die mir sympathischer ist.“

Andererseits haben wir Menschen eine bemerkenswerte Gabe zu intuitiven Urteilen. Das zeigen beispielsweise die Arbeiten der US-Psychologin Nalini Ambady aus den 1990er Jahren. Sie spielte Versuchspersonen kurze Videoclips ohne Ton vor und bat sie anschließend darum, die darin gezeigte Person zu beurteilen. In erstaunlich vielen Fällen lagen die Probanden richtig – und zwar selbst dann, wenn die Sequenzen nur wenige Sekunden dauerten. Sogar die berufliche Leistung lässt sich demnach aus Faktoren wie Gesichtsausdruck oder Körpersprache treffsicher prognostizieren – angeblich fast so zuverlässig wie mit einem objektiven Testverfahren.

Neueren Studien zufolge sind intuitive Urteile jedoch nur dann aussagekräftig, wenn man die Einschätzungen vieler Bewerter bündelt. Auf das Bauchgefühl einzelner Beobachter ist demzufolge wenig Verlass. Denn Intuition ist auch ein Resultat persönlicher Vorlieben und Erfahrungen. Der erste Eindruck, den ein Personaler von einem Bewerber hat, kann daher möglicherweise ganz anders sein als der seines Kollegen. Das konnte kürzlich der Wirtschaftswissenschaftler und Psychologe Noah Eisenkraft zeigen. Anhand von zehnsekündigen Videoschnipseln konnten seine Probanden die akademische Leistung von Studenten vorhersagen – allerdings nur, wenn Eisenkraft ihre Bewertungen mittelte. Jeder Beobachter für sich lag dagegen mit seiner Einschätzung häufig daneben.

Auch Jennifer Peeck hält es für wichtig, dem Bauchgefühl nicht blind zu vertrauen. „Ich frage mich immer: Warum reagiere ich so auf den Bewerber? Ich finde es gerade für einen Personaler wichtig, dass er in diesem Punkt reflektionsfähig ist.“ Sie erzählt von einem Mitarbeiter, bei dem sowohl sie als auch ihr Chef ein schlechtes Gefühl gehabt hätten. Sie hätten ihm dennoch die Möglichkeit gegeben, sich in einem Praktikum zu bewähren. „Danach haben die Kollegen gesagt: Der ist zu gebrauchen, der passt. Und deswegen haben wir ihn eingestellt.“